十年時間，究竟對一家企業(yè)意味著什么?

　　卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微。

　　十年，可以讓一家瀕臨絕境的全球品牌起死回生，重整旗鼓，十年，可以使得這家車企從在中國從擁有100多人的銷售公司，打造成了擁有9000多名員工完整體系;十年，可以把一家原本偏安于北歐一隅的豪華品牌，走出歐洲，變成一家真正意義上的全球布局的豪華品牌。

　　相信大家都已經(jīng)知道了答案，這家豪華品牌就是沃爾沃。

　　2020年是沃爾沃被吉利收購的十周年，以十年為介質(zhì)，沃爾沃完成了從品牌虧損到享譽(yù)全球的脫變。

　　而身為沃爾沃汽車集團(tuán)全球高級副總裁、沃爾沃汽車亞太區(qū)總裁兼CEO的袁小林，作為從開始就親歷沃爾沃加入吉利集團(tuán)大家庭的見證者與參與者之一，在這波瀾壯闊的十年中，他與沃爾沃又有著怎樣的故事呢?

　　“沒有任何一刻我對沃爾沃的價值觀有過懷疑”

　　中國人到底能不能拯救一家岌岌可危的豪華品牌?中國人能否運營好這家擁有鮮明價值觀的全球品牌，當(dāng)李書福對沃爾沃說出”I LOVE YOU”這三個單詞之時，其實，誰心里也不知道確切的答案。但十年之后，沃爾沃給出的答案清晰與篤定。

　　一組關(guān)鍵數(shù)據(jù)是，從2010年到2019年，沃爾沃汽車從被吉利收購之后走過了一段蓬勃發(fā)展的“復(fù)興之路”。2010年沃爾沃在華銷量剛過3萬臺，2018年遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過13萬臺，2019年前十月便突破12萬臺，以逆市之態(tài)同比增長15.2%。

　　此外，沃爾沃在華的員工數(shù)量也在這十年間呈現(xiàn)出幾十倍的增長;經(jīng)銷商數(shù)量也呈現(xiàn)出三倍的增長;中國供應(yīng)商也扮演著越來越重要的角色，從2010年幾乎沒有，到目前為止來自中國的采購量已經(jīng)占沃爾沃全球的30%。

　　伴隨著銷量穩(wěn)步突破的是，沃爾沃財報數(shù)據(jù)的倍數(shù)增長。2008年，沃爾沃正面臨著負(fù)債虧損、銷量下滑、高層離職等困境。2009年，沃爾沃的汽車總銷量甚至從2007年45.8萬臺的峰值下滑到了33.5萬臺，全年虧損170億瑞典克朗(當(dāng)時約為101.16億人民幣);而最新的沃爾沃第三季度財報顯示，其全球銷量同比增長7.7%達(dá)到166,878輛，營業(yè)額同比增長14.2%，營業(yè)利潤同比增長90%，凈利潤同比增長108.8%。

　　沃爾沃突飛猛進(jìn)的發(fā)展，證明了中國人是有智慧、有能力、有境界運營一家全球性的豪華品牌的。這是沃爾沃在李書福的帶領(lǐng)下起死回生，帶給全球汽車產(chǎn)業(yè)的啟示。

　　而在沃爾沃的波瀾壯闊發(fā)展背后，自然離不開身在其中的這群人。

　　在我們看來，雖然他們每個人彼此不同，但給外界留下的一個深刻印象就是，這是一群貼著沃爾沃標(biāo)簽的汽車人，沃爾沃品牌內(nèi)涵中所蘊(yùn)含的低調(diào)、堅韌與陽光，追求與人為善的基因在這群人身上都有著強(qiáng)烈的體現(xiàn)。

　　“沒有任何一刻我對這個品牌所堅持的理念、追求的價值觀有過任何懷疑!”袁小林?jǐn)蒯斀罔F地說道。

　　“從我之前做企業(yè)調(diào)查開始，到真正進(jìn)入到沃爾沃汽車之后，我每天生活在其中，無論是研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、整個供應(yīng)鏈的定點管理、維護(hù)等等，所有的方方面面都在讓我更了解到什么叫做安全、健康、可持續(xù)。”

　　喬布斯曾經(jīng)說過，無論是經(jīng)營企業(yè)，還是創(chuàng)造偉大的事業(yè)，都要有一群和你同行的人。

　　無疑，對于袁小林和沃爾沃而言，彼此都是投緣的，一個人的價值觀與一家企業(yè)的價值觀能夠如此深層次共鳴，并不多見，而這也使得兩者之間產(chǎn)生了強(qiáng)烈的化學(xué)反應(yīng)。

　　“當(dāng)你自己所追求的價值和一個組織的價值觀特別契合，而且這里面還有一些角色可以由你來扮演的時候，你自然就會很投入。”袁小林感觸頗深地說，而令他高興的是，沃爾沃團(tuán)隊是由一群同樣具有相似“三觀”的人所組成。

　　令人印象深刻的是，作為沃爾沃本年度的收官大戲——全新一代沃爾沃S60活動現(xiàn)場可謂是幸福感十足。邀請了郎朗吉娜、向佐郭碧婷、黃磊孫莉3對娛樂圈的模范夫妻講述了他們與沃爾沃“為愛選擇”的故事。

　　那么，對于袁小林而言，他平時的幸福時刻究竟是怎樣的?

　　作為大型車企的掌舵者，他需要在錯綜復(fù)雜的競爭環(huán)境做出正確的抉擇，作為一位跑過全球各大馬拉松的跑者，他需要克服各種艱難惡劣的路況，在絕大多數(shù)時間，袁小林都給外界留下了果斷、堅韌的鋼鐵硬漢形象，此時此刻，這位汽車圈大佬把心里最柔軟的一面都留給了他的家人。

　　“談到個人感動的瞬間，我腦子里全是我女兒的情形。我有了女兒之后我看世界的眼光很不一樣，她讓我對生命感悟更加豐富，更加直接觸摸到內(nèi)心的部分。”

　　女兒和家人是忙碌工作中的袁小林心中的牽掛，女兒的出生和成長讓袁小林更加真切地感受到生命的意義，感受到商業(yè)世界所理應(yīng)蘊(yùn)含的真正驅(qū)動力是什么——那就是對生命的呵護(hù)與愛護(hù)。

　　為人父的袁小林把這份對家人的真摯感情也化作了一種強(qiáng)烈的使命感，即像對待家人一樣對待客戶，以己度人，提供給客戶安全、健康的汽車產(chǎn)品。

　　“會讓我更有使命感，你知道你提供的產(chǎn)品和服務(wù)，是和你一樣，要和自己的親人共享的一輛汽車，我們就一定要追求更好，一定力求做到完美，一定要盡量達(dá)到最大化。就像高曉松說的：永遠(yuǎn)輕盈，永遠(yuǎn)滾燙，永遠(yuǎn)熱淚盈眶。”袁小林此時的眼神中既有幸福、也有堅定。

　　“與偉大的企業(yè)家共事是一場修煉”

　　十年時間，袁小林和同事們用勤奮和汗水激發(fā)出了沃爾沃的潛能，一掃沃爾沃在中國市場的頹勢，在中國打造出了一個前所未有的龐大布局，改變是沃爾沃過去十年的關(guān)鍵詞。

　　那么，在十年的汽車生涯中，沃爾沃究竟給袁小林這位“新兵”帶來了什么呢?這是汽車頭條APP記者一直縈繞在心中的疑問。

　　“其實對我個人來說，讓我持續(xù)成為一個更好的人，對自己更尊重，是我在沃爾沃汽車最大的收獲。”經(jīng)過深思之后，袁小林給了記者這樣一個答案。

　　浸染在沃爾沃文化中的袁小林，感受到的這家具有強(qiáng)烈價值觀和使命感的公司帶給自己的共鳴。

　　“沃爾沃從瑞典發(fā)源，從以歐洲為中心向全球輻射，相對來說是一個著名的歐洲公司。如今它變成了一個真正全球化公司，不僅是在全球運營，而且也在吸納包括中國在內(nèi)很多地區(qū)共同的人類價值觀。這種價值觀在沃爾沃汽車都是受到尊重的，大家圍繞沃爾沃品牌追求的價值，不斷地在加強(qiáng)它在各方面的表現(xiàn)。”

　　這種兼收并蓄，相互豐富的過程讓袁小林收獲頗豐，此外，讓袁小林同樣感到巨大的成長推動力是李書福，作為沃爾沃的董事長，李書福在平時工作中的言傳身教，也讓耳濡目染的袁小林感到獲益匪淺。

　　“(李書福董事長)他身上有三點我一直比較敬佩。第一他是有戰(zhàn)略高度和遠(yuǎn)見的人。在大家還沒有看清或者看得非常弱的時候，他會看到可能性，會找到方向。第二點是他有非常廣闊的胸襟。他有很大的包容性，這也是你會發(fā)現(xiàn)有不同的人才，以不同的形式加入到吉利大家庭中。第三個就是學(xué)習(xí)能力。真的是孜孜不倦的，沒有停歇的時候，永遠(yuǎn)在對這個世界充滿好奇。”

　　談及李書福，袁小林話里話外滿是欽佩之情。在他看來，能夠同這樣偉大的企業(yè)家一同工作，是一場人生難得的修煉。

　　“(李書福董事長的)視野、心胸、學(xué)習(xí)能力是我非常尊重的，可以不可以學(xué)到?肯定都能學(xué)到，只是程度不同而已。這也是一種修煉，這也是與這樣一種偉大的企業(yè)家一起工作的好處，你會被帶入到一個不斷修煉的過程中。”

　　“消停兒的干自己的事情”

　　作為一家銷售逆勢飄紅的車企亞太區(qū)一把手，袁小林過去一年露面接受采訪的機(jī)會卻少之又少，而這次采訪也是這一年來汽車頭條APP記者首度與他對話。

　　對外界而言，銷量節(jié)節(jié)攀升，市場上攻城拔寨，袁小林和沃爾沃卻顯得格外的沉默，那么，袁小林都在忙些什么?為何會消失在聚光燈前?

　　“如果我們只盯著聚光燈不斷地出故事，來引領(lǐng)潮流，但這些故事足以支撐一個企業(yè)么?足以支撐消費者對它的信任么?”

　　袁小林的反問直接而有力，對他和同事而言，這樣一家全球規(guī)模的品牌，它的體系力重建千頭萬緒，他更愿意與同事“消停兒”地先把手頭工作做好，把幕后的體系捋順，扎扎實實地把戰(zhàn)略落地。這對袁小林而言，比拋頭露面，在聚光燈下拋出新鮮概念和金句更重要。

　　在沃爾沃的哲學(xué)中，在價值觀驅(qū)動下，離聚光燈遠(yuǎn)一些，離客戶近一些才是真正有價值的。

　　“我一直在說：咱們消停兒的干自己的事情，結(jié)果會逐漸地出來。行業(yè)都在求新求異，從有故事的角度做事情，因為聚光燈只能照在一點上，能講出一些與眾不同的觀點，才會吸引大家的注意。但沉淀下來之后，這個品牌最有價值的東西，才是大家愿意去選擇它的最主要原因。對我們來說90%的工作是把握這樣一個復(fù)雜的體系，然后把自己的強(qiáng)項，基于價值觀的東西做出來，是實實在在必須靜下心來投入下去的工作。”

　　畢竟，在汽車產(chǎn)業(yè)客觀規(guī)律面前，沒有魔術(shù)師。

　　“簡單地說，一輛車的研發(fā)周期大概是48個月，不斷地加速能提升能到40個月，它才可以達(dá)到現(xiàn)在值得大家信任的水平。這是實實在在的東西。”

　　熟悉沃爾沃的人都知道，袁小林在采訪中最愿意談的就是體系，那么，沃爾沃的體系力究竟進(jìn)入到了怎樣的一個新的階段?

　　對于體系力建設(shè)的進(jìn)展，袁小林用了滿意但不滿足這個詞來概括。

　　滿意是指經(jīng)過十年打拼，沃爾沃亞太區(qū)已經(jīng)成為了一個真正地在產(chǎn)品領(lǐng)域有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和主導(dǎo)能力的完整系統(tǒng)。

　　袁小林進(jìn)一步解釋道，“在整車開發(fā)方面，沃爾沃亞太現(xiàn)在承擔(dān)的是全球轎車的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，全球銷售的沃爾沃轎車將來都會由沃爾沃亞太主導(dǎo)研發(fā)的。”

　　不滿足則是指袁小林和沃爾沃清晰地認(rèn)識到，體系力打造并非一日之功，一時之功, 體系力的深化是一場沒有止境的修煉。

　　“我們在品牌戰(zhàn)略實施前，是不是可以規(guī)劃得更好一些;我們在各個部門的協(xié)同上，是不是可以更順暢一些;我們花的每一塊錢從中長期來看，是不是實現(xiàn)了效果最大化。”

　　此外，體系力很奇妙，是一個很難講清楚，但能夠在方方面面感知到的概念。袁小林給記者們講了一個五分鐘決策下調(diào)關(guān)稅的小故事。

　　眾所周知，進(jìn)口車是有周期的，存在的倉庫也不盡相同，情況復(fù)雜，車企決定是不是按照關(guān)稅下調(diào)來調(diào)整售價，是相當(dāng)耗時的計算與決策過程。通常一家全球車企至少需要兩周的時間走完全部的流程，但當(dāng)時沃爾沃只用5分鐘做了決策。

　　而袁小林也還原了當(dāng)時的幕后故事，“我剛到印度，落地接到電話，馬上又買機(jī)票連夜飛回來。早上回到中國之后，第一時間在沃爾沃全球更新了分析，隨后馬上做出了決策，各個部門協(xié)同聯(lián)動，趕在當(dāng)天就發(fā)出了新聞稿。”

　　短短的5分鐘決策看似很簡單，實際上，如果沒有體系力的打造，很難會有這樣高效的部門聯(lián)動，也就沒有這樣快速地對市場變幻進(jìn)行反應(yīng)。

　　專訪臨近尾聲，有記者問，沃爾沃明天會怎樣?

　　誠然，車市風(fēng)云變幻，中國市場的激烈搏殺，這是車市的寒冬，也是一個黑天鵝頻出的時代，但此時此刻的袁小林，卻體系在手，心里不慌。

　　“現(xiàn)在經(jīng)常有人問我關(guān)于未來發(fā)展趨勢的問題?我能回答的就是，我們的把握就在工作的方方面面，我們工作的每一個環(huán)節(jié)都和預(yù)期是匹配的，是不是能讓人稍微放心一點?企業(yè)的體系足夠強(qiáng)大，那么任何事情都是可以應(yīng)對的，完整而強(qiáng)大的體系，才是在背后支撐著沃爾汽車可持續(xù)發(fā)展的后盾。”袁小林對于未來的期許，回答一如既往的樸實。

　　值得注意的是，吉利控股集團(tuán)、沃爾沃汽車集團(tuán)董事長李書福專程到訪沃爾沃汽車亞太區(qū)總部，并且留下了“全局決定格局，格局決定布局，布局決定結(jié)局”這樣富有深意的寄語。

　　而價值觀決定格局與命運，相信在安全與健康價值觀驅(qū)動下、在扎實體系力支撐下的沃爾沃，會在下一個十年交出一份更加沉甸甸的碩果。